Kommenatr von Otto König/Richard Detje

Erweiterte Mitbestimmungsrechte erkämpfen »Kulturwende« im Siemens-Konzern

  • 25.01.2018
  • Gesellschaft

Vor zwei Jahren hatten sich Siemens und General Electric (GE) um die Energiesparte des französischen Wettbewerbers Alstom eine heftige Konkurrenzschlacht geliefert.

Der US- Konzern setzte sich durch und zahlte 8,5 Milliarden Euro für den Deal. Heute ist Siemens erleichtert, im Bieterstreit verloren zu haben, gilt doch das Energiegeschäft mittlerweise als nicht hinreichen rentabel. So viel Glück hatte das Management um den Chief Executive Officer (CEO) Joe Kaeser nicht immer. Als der US-Öl- und Gasindustriezulieferer Dresser-Rand im September 2014 für 7,8 Mrd. Dollar eingekauft wurde, meint man, bei Siemens einen »Weltklasseanbieter für die wachsenden Öl- und Gasmärkte« geschaffen zu haben. Weit gefehlt: Heute muss Kaeser einräumen, dass die Übernahme ein Fehleinkauf war. Ähnlich die Verschmelzung der Siemens Windsparte mit der spanischen Gamesa. Und ob die angekündete Fusion der Zugsparten von Siemens und Alstom ein Win-Win-Geschäft wird, ist längst nicht ausgemacht.
Es herrscht Unruhe im Konzern. Verständlich, wenn man sich die Liste der Desinvestments unter Kaeser vergegenwärtigt: Verkauf von Bosch-Siemens-Hausgeräte (Umsatz 5,3 Mrd. Euro), Healthcare-IT (1,1 Mrd.), Stahlanlagen (2 Mrd.), Hörgeräte (0,7 Mrd.). Dem vorausgegangen waren unter den Vorstandsvorsitzenden von Pierer, Kleinfeld und Löscher seit 2000 unter anderem der Börsengang von Infineon (3,6 Mrd.) sowie Verkäufe der Kommunikationstechnik (17 Mrd.), von Siemens VDO (10 Mrd.) und Osram (5,4 Mrd.).
Und nun – trotz Meldung eines Konzern-Rekordgewinns – die Schließung und Zusammenlegung von Betrieben sowie der Abbau von fast 7000 Jobs überwiegend im Kraftwerksbau.1 Kaum hatte der Münchner Technologiekonzern dies verkündet, zog General Electric nach: Rund 12.000 Arbeitsplätze sollen weltweit abgebaut werden, davon rund 1.600 an den deutschen Standorten. Wie Siemens führt GE den Preisdruck und die schwache Nachfrage nach konventionellen Kraftwerken als wesentliche Gründe für die Entscheidung an.
»Der Visionär« titelte die »Wirtschaftswoche« im Dezember über Siemens-Chef Kaeser. Die Botschaft: Nur mit einem Radikal-Umbau sei die Zukunft des Konzerns zu sichern. Die alte »One Siemens«-Strategie, die Schaffung eines »integrierten Technologiekonzerns«, der die Ressourcen des Gesamtunternehmens zum Wachstum aller Geschäftsaktivitäten nutzt, ist ad acta gelegt. Jetzt gilt die gegenteilige Unternehmensphilosophie. In der haben nur noch hochrentable Geschäftszweige Zukunft, und dies auch nur dann, wenn sie von der Last minder profitabler Unternehmensbereiche befreit sind.
Deshalb Ende der Integrations- und geschäftsfeldübergreifender Synergiestrategie und Quersubventionierung. Jede »Division« soll als Profit-Center Höchstrenditen einfahren. Einen »Flottenverbund« selbständiger, agiler Schiffe nennt Kaeser das Unternehmenskonzept. Aus dem alten Konglomerat gilt es »fokussierte Spezialisten« herauszuschneiden, sogenannte »Pure Plays«, die für Finanzinvestments an der Börse transparent zu bewerten sind. Was da nicht reinpasst, wird abgebaut, abgestoßen, fusioniert.
Siemens ist kein Pionier. GE hat gut ein Sechstel seiner Unternehmensaktivitäten abgestoßen, um die Börsennotierung nach oben zu prügeln. In der Chemieindustrie will BASF das Öl- und Gasgeschäft mit dem Konkurrenten DEA fusionieren, während Bayer sich der Chemie bereits entledigt hat. Wie fokussiert oder »schlank« die Kernfeldaktivitäten schließlich in der Automobilindustrie ausfallen werden, kann demnächst unter anderem am Beispiel des Umbaus von Daimler zu einer Holding abgelesen werden.
Es ist, als hätte es die Finanz- und Wirtschaftskrise 2007-2010 nie gegeben. In den Jahren davor war die finanzmarktorientierte Bewertung von Unternehmen das non-plus-ultra. »Shareholder-Value-Strategie« nannte man das. Von Relevanz ist dabei der reale oder imaginierte Börsenkurs. Den treibt zu Höhenflügen mit den oben geschilderten Strategien, unterlegt mit rigiden Kostensenkungsprogrammen, die auch in der kurzen Frist hohe Renditen versprechen.
Siemens heute, das sind immer noch rund 380.000 Menschen, davon 115.000 in Deutschland, die in acht »Divisionen« jeweils hohe Renditeziele erfüllen sollen. Der Konzern steht als Ganzes besser denn je da. 6,2 Milliarden Euro Gewinn (11,2% Rendite) erzielte der Konzern im vergangenen Geschäftsjahr; bis zu zehn Milliarden will er erlösen, wenn die Medizinsparte »Healthineers« mit einem Umsatz von 14 Mrd. Euro und 47.000 Mitarbeitern in der ersten Jahreshälfte 2018 an die Frankfurter Börse gebracht wird.
Die hohen Gewinne, die derzeit Sparten wie die Medizintechnik (Healthineers), die Bahntechnik (Mobility) oder die Fabrikautomatisierung (Digital Factory) einfahren, dürfen aus Sicht der Konzernverantwortlichen nicht dazu verwendet werden, die perspektivisch weniger Umsatz generierenden Divisionen Kraftwerks- und Turbinenbauer (Power & Gas) und die Werke für Generatoren und große Elektromotoren (Process Engineering & Drives) zukunftsfähig neu aufzustellen.
»Defizitäre Geschäfte dauerhaft zu subventionieren, wäre verantwortungslos«, argumentiert Arbeitsdirektorin Janina Kugel. Das ist eine recht skurrile Argumentation angesichts der Tatsache, dass die Division Power & Gas nach wie vor keine roten Zahlen schreibt, sondern nur einen Rückgang der Ergebnismarge von 11,4% auf 10,3% zu verzeichnen hat. Noch skurriler: Die heutige »Konzernperle« Medizintechnik war vor 20 Jahren das Sorgenkind des Konzerns. Dass die vormals Siemens-Verantwortlichen dem Druck der Investoren damals nicht nachgaben, zahlt sich heute aus.
»Alternativlos« lautet die Begründung für Belegschaftsabbau bei Siemens. In erster Linie heißt dies, den Strategien der Investoren und damit der Aktienmärkte zu folgen. D.h. jenen Finanzfonds, die gezielt in Mischkonzerne wie Siemens (Fondsgesellschaft BlackRock - 6% Anteile) und Thyssen-Krupp (Investmentgesellschaft Cevian – 15% Anteile) investieren, um sie aufzuspalten und den Kurs nach oben treiben.
Die Empörung wegen der angekündigten Werksschließungen und Massenentlassungen bei Siemens ist derzeit groß. Wer trotz sprudelnder Gewinne Massenentlassungen durchziehen und ganze Standorte plattmachen will, handelt gegen das Allgemeinwohl und nimmt in Kauf, dass ganze Regionen ins Abseits geschoben und Tausende Menschen in soziale Notlagen gestürzt werden. So verwundert es nicht, dass sich insbesondere sächsische Kommunal- und Landespolitiker empören. Oberbürgermeister Siegfried Deinege (parteilos) von Görlitz in der Oberlausitz zeigt sich erschüttert über »die Eiseskälte der sozialen Marktwirtschaft«. Es sei bedauerlich, wenn »erfolgreiche Werke geschlossen werden und damit seit Jahren und Jahrzehnten hochproduktive Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Gefahr laufen, arbeitslos zu werden«, stellen die Arbeits- und Sozialminister_innen der Länder fest. Gerade in den strukturschwächeren Regionen werde es »sehr schwierig werden, adäquate neue Arbeitsplätze zu gewinnen«. Der Verlust an industrieller Kompetenz werde sich »langfristig äußerst negativ auf die Perspektive der Menschen und die Wirtschaftsstruktur in der Region auswirken«. (4)
Richtig: Für eine nachhaltige und sozial verantwortliche Unternehmenspolitik ist es notwendig, politischen Druck aufzubauen. Ein Gesetz zum Schutz der Beschäftigten vor Massenentlassungen ist überfällig. Inzwischen hat die LINKE-Fraktion im Bundestag einen Gesetzentwurf eingebracht, der das Kündigungsschutzgesetz ergänzen soll.
Der bisherige Text, wonach Entlassungen zulässig sind, wenn sie mit »dringenden betrieblichen Erfordernissen« begründet werden können, regelt im Zweifelsfall einseitig zugunsten der Arbeitgeber. Erforderlich ist daher der Zusatz: »Kein dringendes betriebliches Erfordernis liegt vor, wenn die Kündigung dem Zweck dient, die Anzahl der Arbeitnehmer im Unternehmen zu reduzieren, ohne dass dies aufgrund der Auftragslage erforderlich ist. Eine Kündigung, die bei anhaltend positiver Ertragssituation lediglich der Gewinnsteigerung dient, ist sozial ungerechtfertigt.«
Vor dem Hintergrund einer finanzgetriebenen »Shareholder-Value«-Unternehmenspolitik hat sich das Management für eine konzerninterne »Kulturwende« entschieden, die nicht mehr auf den »sozialen Ausgleich« sondern auf Konfrontation setzt und den Beschäftigungspakt »Radolfzell II« (Ausschluss von Werkschließungen und betriebsbedingten Kündigungen) vom Tisch fegt.
Natürlich ist es richtig, wenn die Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats von Siemens, Birgit Steinborn, vom Management verlangt, dass das »Beschäftigungsabkommen und der Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen Bestand haben.« Doch angesichts des Konfrontationskurses der Arbeitgeberseite reicht es nicht aus, nur auf das Beschäftigungsabkommen von Radolfzell zu pochen. Das Unternehmen muss zu Investitionen und Innovationen an den betroffenen Standorten gezwungen werden. Der Konzern hat ausreichende Spielräume, um eine (Teil-)Umstellung der Produktion von Großturbinen auf neue bzw. weiterentwickelte, innovative Produkte sowie die dafür notwendige Qualifizierung der betroffenen Beschäftigten zu finanzieren.
Mit dem Druck aus den Belegschaften muss versucht werden, die Mitbestimmungsrechte der Beschäftigten im Unternehmen in wirtschaftlichen Fragen auszuweiten, mit dem Ziel, »strategische Entscheidungen des Vorstandes« korrigieren und damit die Gleichrangigkeit von Wirtschaftlichkeit und Beschäftigungssicherung gewährleisten zu können. Dazu braucht es ein Vetorecht der Interessenvertretung gegen »renditeorientierte Werksschließungen und Arbeitsplatzabbau«. Orientierung kann hier das VW-Gesetz liefern, das beispielsweise bei Entscheidungen über »Standortverlagerungen« eine Zweidrittelmehrheit im paritätisch besetzten Aufsichtsrat vorschreibt.2

Anmerkungen
1 Otto König/Richard Detje: Mensch vor Marge. Milliardengewinne und Standortschließungen – Radikalumbau bei Siemens, in: Sozialismus 11/2017. Als aktueller Beleg kann dafür der Reaktion von Vorstandschef Kaeser zählen, der, nachdem bekannt wurde, dass die Kraftwerksparte einen 700-Millionen Euro schweren Auftrag für zwei Gaskraftwerke vom staatlichen Versorger GECOL in Libyen erhalten hat, schnoddrig erklärte, an den Plänen zum Stellenabbau ändere das nichts.
2 Siehe Hartmut Meine/Michael Schumann/Hans-Jürgen Urban: Mehr Wirtschaftsdemokratie wagen! Hamburg 2011.  

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